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Papéis na transição do modelo tradicional para o Scrum


Após acompanhar esta discussão, no grupo scrum-brasil, sobre o papel e as atividades do ScrumMaster (SM), pude perceber algumas opiniões que reforçam o que penso sobre o assunto e tenho visto por aí.

Muitas empresas pecam na transição de modelos tradicionais para metodologias ágeis simplesmente por apenas converter o antigo em novo, sem reservar tempo para estudar e avaliar os conceitos envolvidos e as diferenças nas formas de pensamento. Assim, acabam por evitar mudanças (as vezes propositalmente, visando evitar conflitos) que seriam essenciais para obterem sucesso na reestruturação que desejam.

Seria algo como: Continuar fazendo as mesmas coisas apenas com uma cara nova, e esperar um resultado diferente… Além de ter mínimas chances de sucesso, ainda contribuem para gerar má fama para os métodos que pensam estar adotando, causando distorções (como as que mataram o RUP, por exemplo)…

Pensemos no Scrum, como exemplo. Imagine uma empresa que possui uma orientação vertical, com gerentes de área/produto, gerente de projeto, líder técnico e equipe (composta por arquiteto, programador jr, pleno e tester, por exemplo) com ordens vindo de cima para baixo, no melhor estilo comando-controle.

Daí, tal organização pensa em implantar Scrum e, cegamente, apenas troca as posições anteriores (ou apenas seus nomes) para algo mais parecido com o que é sugerido pelo framework.

Surgem as seguintes associações:
Gerente de Área/Produto -> PO;
Gerente de Projetos -> ScrumMaster;
Líder Técnico é incluído na equipe.

E daí começam a ter reuniões diárias, planning meetings, retrospectivas, etc. Porém, como o mindset não foi mudado, os principais valores (como equipe auto-gerida, por exemplo) nunca serão alcançados.

A organização continuará vertical e os “recursos” (provavelmente ainda serão chamados assim) estarão subordinados à seus superiores, coisa que poderia ser melhorada com uma organização mais flat onde empowerment poderia aos poucos fazer com que a equipe tivesse mais segurança e aprendesse a tomar decisões importantes por si só.

Como geralmente não há interesse em atrito, os cargos continuam os mesmos e teremos um antes Gerente de Projetos PMP agora atuando como ScrumMaster e ditando como a equipe deve fazer as tarefas, com seu gantt chart debaixo do braço. A equipe continuará não sendo multidisciplinar e independente.

Nada contra PMP´s como ScrumMaster´s (apesar de acreditar que a melhor pessoa para exercer este papel é o Líder Técnico, deixando tarefas mais burocráticas, como contratos, para os Gerentes de Projetos), contanto que estes estejam engajados em entender e exercer ativamente seu novo papel, entendendo que o centro não será mais ele e sim a equipe.

O papel do ScrumMaster, IMHO, é bem claro e já descrito em diversos lugares (como no Scrum Guide, por exemplo), porém na transição para o Scrum acontecem algumas distorções e má associações de papéis, como o que foi descrito acima.

Há material disponível que pode ser bastante útil em transições, auxiliando a associar os papéis e reorganizar a equipe, como este. Além de diversas discussões relacionadas, como esta.

O essencial antes de partir para a implementação de uma nova metodologia é entender seu background, conceitos e formas de pensamento. Entendendo o motivo das coisas estaremos livres de frases como:

  • Sim, somos agile. Fazemos reuniões de status todos os dias pela manhã;
  • Utilizamos agile, mas não adotamos práticas como Test-First, Integração Contínua, etc. Simplesmente não fazemos mais casos de uso e agora usamos estórias;
  • Utilizávamos Scrum e nosso ScrumMaster delegava as tarefas para nós da equipe
  • Não fazemos testes automatizados pois temos duas pessoas para teste na equipe

Acredite! Não estou inventando as frases acima. Infelizmente, é verdade! Eu as ouvi…

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